Am 21.08.2018 startete die Brotzeit-Reihe für Führungskräfte. Im Rahmen von sechs Veranstaltungen kommen Führungskräfte aus der Region zusammen und diskutieren gemeinsam über die Chancen und Herausforderungen von Führung im Rahmen von Arbeit 4.0.
Das Besondere an dieser Veranstaltungsreihe ist, dass die Beteiligten die Themen eigenständig wählen und somit selbst Schwerpunkte setzen. Ziel ist es, das Führungsinstrumente und -tools überprüft und ggf. angepasst werden. Am Ende soll ein Werkzeugkoffer zur Verfügung stehen, der sowohl erprobte Führungsmethoden als auch einen Speicher der Möglichkeiten mit neuen Führungsvarianten enthält. Ergänzend wird der Speicher Gute Beispiele von der Umsetzung in der Praxis berichten. Und um die Themenvorschläge immer im Blick zu behalten gibt es noch den Themenspeicher:
| Themenspeicher | Veranstaltungstermin |
| Schöne neue (Arbeits-) Welt: Erschöpfte Mitarbeiter | 17.09.2018 |
| Flexible Arbeit: Führen auf Distanz | |
| Raus aus der Komfortzone: Umgang mit Widerstand im Wandel | |
| Was muss passieren, damit Führung umdenkt? | |
| Management by Objectives: Über Sinn und Unsinn von Zielvereinbarungen | |
| Gutes Klima: Gewinnung und Bindung von Fachkräften | |
| Generation Y: Herausforderung und Erfolgsfaktor | |
| Umgang mit Unsicherheiten: Angstfrei vor Veränderung | |
| Eigenverantwortliche Mitarbeiter: Motivation durch Handlungskompetenz |
| Gute Beispiele Speicher |
| Ambulante Alten- und Krankenpflege Claudia Sonnwald |
| Werkzeugkoffer | |
| Methodenkoffer | Speicher der Möglichkeiten |
Gestartet wurde mit der Frage Ohne Organigramm und Arbeitsplatzbeschreibung: Wer sagt mir morgen, was ich tun soll?
Martin Lennartz eröffnete seinen Implulsvortrag mit dem Hinweis, dass es keine guten oder schlechten Führungsinstrumente und -methoden gibt. Über allem steht die Frage: Passt das noch?
Zunächst haben wir uns angeschaut, wie sich menschliche Organisationsformen im Laufe der Zeit entwickelt haben:
Eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Ebenen findet sich hier: https://intrinsify.de/evolution-menschlicher-organisationsformen/
In diesem Schema zeigt sich die Entwicklung von der reinen Machtfrage bis hin zum holistischen Organisationsprinzip mit seinen Möglichkeiten.
Die klassische Form der traditionellen Unternehmensstruktur, die von Frederick Taylor zu Beginn des Industriezeitalters entwickelt wurde, teilte die Belegschaft einer Firma in Manager und Arbeiter ein. Die Manager waren die Denkenden, die Arbeiter die Handelnden in einer hierarchischen Organisationsform.
Diese Pyramiden-Organisation des „Command and Control“ mag im Industriezeitalter erfolgreich und effizient gewesen sein. Doch die Zeiten haben sich geändert.
Der Taylorismus passt heute in vielen Bereichen nicht mehr. Die Trennung von Planung und Ausführung von Arbeit gilt heute in vielen Branchen nicht mehr. Inzwischen sind wir auf dem Weg ins sogenannte Wissenszeitalter und sind mit globalen Märkten konfrontiert. Durch die extrem hohe Vernetzung sind die heutigen Märkte sehr dynamisch. In der Globalisierung ist Dynamik für Unternehmen ein wichtiger Faktor. Die Kunden verlangen immer neue und verbesserte Produkte, am besten individualisiert, und Trends und Vorlieben wandeln sich schnell.
Die hierarchischen Strukturen in Unternehmen machen Entscheidungen zu langsam, um geeignet schnell auf die sich verändernden Märkte reagieren zu können. Genauso auch die über Jahre etablierten Prozesse, die dem Wandel des Marktes nicht entsprechen und folgen können.
Organigramme haben eine klare Struktur mit einer geringen Dynamik. Wenn die Marktdynamik zunimmt, dann funktioniert dieses System nicht mehr. Ideenbasierte, flexible Strukturen werden notwendig. DENN: Innovation läuft nicht nach Regeln.
Die großen Herausforderungen liegen darin, gute Antworten auf wachsende Komplexität, abnehmende Planbarkeit und verschwimmende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu finden. Dazu brauchen wir die Nutzung kollektiver Intelligenz, Reflexion, Bereitschaft und Fähigkeit zu Diversität und Teilnahme in Netzwerken. Resonanz ist der neue Erfolgsfaktor, Macht verlagert sich in vernetzten Systemen zum Nachfrager, Autonomie und Eigendynamik gewinnen gegen hierarchische Strukturen.
In welcher Organisationsstruktur kann diese Haltung gelebt werden?
Ein grundlegender Unterschied zwischen einer eher mechanistisch geprägten und einer agilen und zirkulären Organisationsentwicklung besteht darin, zu welchem Zeitpunkt eine Veränderung eingeführt und praktiziert wird und wann über diese Veränderung entschieden wird:
In dem einen Fall (mechanistische Organisationsentwicklung) werden auf Basis von festgelegten Veränderungszielen die möglichen Optionen ausgewählt und damit eine Entscheidung über notwendige Veränderungen getroffen. Diese werden dann umgesetzt. Es werden also bestimmte Ursache-Wirkungszusammenhänge (Kausalitäten) erwartet und unterstellt.
Im anderen Fall (zirkuläre Organisationsentwicklung) werden keine Veränderungsziele festgelegt, sondern angestrebte Werte und Prinzipien geklärt. Dann werden (eine oder mehrere voneinander weitgehend unabhängige) Veränderungen einfach mal ausprobiert. Ausprobieren heißt hier, die Entscheidung ist umkehrbar und (zeitlich, räumlich, organisatorisch) begrenzt. Es ist ein Experiment. Anschließend wird beobachtet, werden Thesen aufgestellt und wird bewertet, welche Veränderungen bewirkt wurden und welcher Nutzen darin gesehen wird. Erst dann wird auf dieser Basis entschieden, ob die erprobten Veränderungen beibehalten, weiter ausgebaut und entwickelt und ggf. weiter verteilt und ausgedehnt werden sollen.
Im Arbeitsalltag und in der Praxis gibt es eine Diskrepanz zwischen Effizienz getriebenen Handeln und dynamischen Handeln.
Wichtig ist es zu verstehen, dass alte Strukturen ihre Berechtigung und Bestand haben, aber nicht mehr für alles!
Man muss sich die Instrumente im Kontext anschauen. Welche Rahmenbedingungen habe ich und welches Instrument passt dazu. Deshalb ist eine zentrale Aufgabe, den Auftrag genau zu klären.
