Speicher der Möglichkeiten für Führung in Zukunft

Im Speicher der Möglichkeiten möchten wir die Kreativität von Führungskräften anregen. Es sollen Ideen für die betriebliche Praxis entwickelt werden, damit Führungskräfte besser mit den veränderten Herausforderungen in einer dynamischen Welt umgehen.

Es geht nicht darum schematische Problemlösungsstrategien anzubieten, sondern Ideen und Wege aufzuzeichnen, wie Sie eigene Herangehensweisen – passend für Unternehmen und Beschäftigten – entwickeln können.

Wir haben die Erkenntnisse der einzelnen Treffen gesammelt und systematisiert (die Reihenfolge sagt nichts über die Gewichtung der einzelnen Punkte aus). Da wir uns in einem Entwicklungsprozess befinden, erheben wir nicht den Anspruch auf Vollständigkeit.

1. Allgemeine Ansätze: Führung neu Denken

  • Anderes Rollenverständnis von Führung: Berater, Coach und Netzwerker.
  • In Rollen und nicht in Hierarchien denken.
  • Irrtümer als Grundlage für Lernprozesse begreifen.
  • Weg von der Beurteilung zur wertschätzenden Anerkennung.
  • Förderung der Weiterentwicklung von Mitarbeitern.
  • Veränderungen werden positiv bewertet.
  • Selbstorganisation der Mitarbeiter fördern.
  • Ziele und Leitbild der Organisation sind klar definiert und bekannt.
  • Arbeitstreffen statt Meetings: Ergebnisse dokumentieren und Umsetzung prüfen.

2. Agile Methoden und Toolbox (eine Auswahl)

  • Appreciative Inquiry (AI): Werteorientierter Ansatz aus der Team- und Organisationsentwicklung. Durch eine positive Sichtweise und die Verstärkung von dem was schon gut funktioniert, werden Mitarbeiter motiviert und engagieren sich stärker. AI braucht ein Kernthema, z.B. die Zukunft des Unternehmens oder die Entwicklung eines Leitbildes. AI ist als Starter für Veränderungen ideal.
  • Chefwahl: Die Belegschaft wählt eine zeitlich befristeten „Chef“ ins Amt. Dazu gehört Transparenz, damit klar ist für welches Programm jemand steht. Voraussetzung ist, dass das Unternehmen klare und eindeutige Ziele hat und bereits in Rollen denkt und nicht in Positionen.
  • Dekonstruktion und Neukonstruktion: Team- und Unternehmensprozesse werden in ihre Bestandteile zerlegt und neu zusammen gesetzt.
  • Design Thinking: Ziel ist es Probleme zu lösen und Ideen/Produkte zu entwickeln. Nutzerwünsche und -bedürfnisse stehen im Zentrum des Prozesses. Der Erfolg von Design Thinking wird maßgeblich durch eine gemeinschaftliche Arbeits- und Denkkultur bestimmt und beruht auf drei verschiedenen Elementen: Mulitdisziplinären Teams, variable Räume und dem Design Thinking Prozess (verstehen, beobachten, Sichtweisen definieren, Ideen finden, Prototypen entwickeln, testen).
  • Konsultativer Einzelentscheid: Der konsultative Einzelentscheid kombiniert das Wissen der Vielen mit der Kompetenz des Einzelnen. Es wird ein Entscheider oder auch eine Gruppe von Entscheidern vom Team gewählt. Dies sind Menschen, die sich in einem Thema besonders gut auskennen oder einen guten Zugang zu wichtigen Konsultationspartnern haben. Diese Konsultationspartner sind als Berater beim Entscheidungsprozess hinzuzuziehen: Dies passiert entweder weil sie von der Entscheidung betroffen sind oder weil sie über Fachkenntnisse verfügen. Am Ende präsentiert der Entscheider oder die Gruppe von Entscheidern ihre Lösung. Diese muss akzeptiert werden. Das ganze Unternehmen oder das ganze Team muss sich dabei voll hinter den oder die Entscheider stellen.
  • Lean Management: Ziel ist es, alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander abzustimmen und überflüssige Tätigkeiten zu vermeiden. Das bestehende System muss aus zwei Perspektiven überprüft und verbessert werden: Aus der Sicht des Kunden, und aus der Sicht des Unternehmens. Diese Methode gibt es hauptsächlich in der Produktion und im Dienstleistungsbereich. Es geht darum die kontinuierlichen Prozesse zu hinterfragen und zu verbessern.
  • Relative Teamziele: Fokussieren sich klar auf der Teamebene/Wir-Ziele. Verantwortung wird auf das Team übertragen, die die Ziele festlegen. Schleifen aus Zielfindung und Zielanpassung wiederholen sich, wie bei einer Projektplanung/Durchführung.
  • Teamreflexion: Es geht um ein prüfendes Nachdenken, in dem man Vergangenes Revue passieren lässt. Es werden Fragen zu einem abgeschlossenen Thema gestellt. Dabei ist es wichtig sowohl positives als auch negatives zu beleuchten. Diese Methode fördert Kommunikation, Feedback und Respekt.
  • Teamrecruiting: Team wird in den Prozess der Personalauswahl einbezogen.
  • Offene Feedbackkultur: Eine offene Feedbackkultur ist eine Kulturveränderung im Unternehmen und sollte in alle Bereiche hineinreichen, denn je höher die Führungsebene, desto geringer sind häufig die Rückmeldungen auf das Verhalten von Führungskräften.
  • Scrum: Ziel ist die schnelle und kostengünstige Entwicklung hochwertiger Produkte. Die Grundidee von Scrum ist ein Projekt nicht strikt durchzuplanen, sondern Schritt für Schritt in sogenannten Sprints durchzuführen. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass sofort auf kurzfristige Änderungen und Probleme reagiert werden kann. Am Anfang eines Sprints steht eine priorisierte Liste mit Anforderungen – das Product Backlog. Davon „zieht“ sich das Entwicklungsteam entsprechend der Priorität so viele Anforderungen, wie es erfahrungsgemäß in einem Sprint umsetzen kann. Dann setzt das Team diese Anforderungen so um, dass am Ende vom Sprint wieder ein nutzbares Produkt existiert. Dieses zeigt das Team den Kunden, nimmt Feedback auf und passt damit die Anforderungen an. Zum Abschluss eines Sprints überlegt das Team, wie es seine Arbeitsweise verbessern kann. Dann beginnt der nächste Sprint.

3. Beispiele für praktische Umsetzungsmöglichkeiten

  •  Vorhandene Führungsinstrumente und -tools genau überprüfen. Unwichtiges und/oder überflüssige Rituale weglassen.
  • Neue Verhaltensweisen bzw. Neue Werkzeuge ausprobieren.
  • Gemeinsam mit den Mitarbeitern/ dem Team Alternativen zu herkömmlichen  Verfahrensweisen entwickeln.
  • Den Dialog zu den Mitarbeitern suchen, z.B. regelmäßige Gesprächszeit für „Der Mitarbeiter hat das Wort“ (s. Blogbeitrag vom 24.10.2018).
  • Gute Rahmenbedingungen schaffen. Wenn es ein Spannungsverhältnis zwischen Bürokratie und Arbeit (Beispiel Pflegebranche) gibt, dann sollte der Mitarbeiter mit den Problemen nicht alleine gelassen werden. Gemeinsam Lösungen finden, was möglich/nötig ist und was nicht. Dazu gehören Transparenz, Wertschätzung, Zeit nehmen, Gespräche und Wir-Gefühl stärken und Verbindlichkeit schaffen.
  • Führungskräfte müssen die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigen (Übung Pferderennen s. Blogbeitrag vom 24.10.18).
  • Rollen in Teams wechseln.
  • Arbeitstreffen statt Meetings: Ergebnisse dokumentieren und Umsetzung prüfen.